Du management virtuel à la réalité du management : Ce que peut apporter le coaching – Par Carole Sordet
Depuis une dizaine d’années, manager, c’est « encadrer », au sens littéral du terme soit :
- - Fixer des objectifs individuels a priori
- - Contrôler les résultats a postériori
- - Et entre les deux, remplir des reportings
Pour le manager, le travail devient virtuel. Il est dans une logique des chiffres, loin de la logique de la réalité. Il n’organise plus le travail, il ne l’évalue plus, il ne le connaît plus.
Souvent, les objectifs ne sont ni négociés, ni négociables. Tout écart par rapport aux objectifs est un signe d’incompétence. Les managers intermédiaires sont plus animés par la peur de la sanction et le culte de l’indicateur que par le travail bien fait.
Le manager de proximité est au centre des contradictions et des incohérences de la structure. Il doit faire en sorte que la réalité coïncide avec les moyens de travail et les objectifs, relayer les contraintes sous un mode invisible.
L’objectif du management :
Si on accepte l’idée que certaines formes d’organisation du travail créent plus de mal-être que d’autres, alors il est possible de lutter contre les systèmes organisationnels destructeurs.
Voici quelques postures managériales plus favorables au bien-être au travail :
- Permettre à l’encadrement de connaître et de reconnaître le travail réel.
Les managers intermédiaires doivent se recentrer sur les activités de régulation, faire en sorte que les postes soient compatible avec le fonctionnement humain, s’assurer que les fiches de poste reflètent la réalité.
- Rétablir l’équilibre entre responsabilité et pouvoir.
Aujourd’hui, on donne des responsabilités aux managers sans le pouvoir associé pour les exercer. Ils se retrouvent alors face à des situations qu’ils doivent résoudre sans en avoir les moyens.
- Mobilisation de l’ensemble de la ligne managériale.
Il faut une cohérence à tous les niveaux de l’entreprise et cela nécessite une formation des dirigeants à l’humain et à l’organisation du travail.
- Créer des espaces formels et informels de discussion que le manager de proximité pourrait animer.
Ces espaces auraient pour double objectif de rendre le travail et ses difficultés visibles et dicibles et de se recentrer sur le travail en équipe. Il faut en effet se préoccuper aussi des compétences collectives et de coopération.
Le sujet et le coaching :
Le coaching individuel des managers intermédiaires peut répondre au besoin actuel en accompagnant ces cadres dans leur nouveau rôle. Il s’agit en effet de réfléchir à sa pratique du management, à sa relation à l’autre qu’il soit collaborateur ou supérieur hiérarchique, à la place du travail dans son projet de vie et de modifier son comportement en profondeur. Le coaching, mieux qu’une formation académique, peut permettre d’avancer sur ce chemin.
Carole est membre d’OptimRezo – Groupe d’Issy les Moulineaux (Groupe de l’Ile)
Carole Sordet
www.perspectives-coaching.fr
3 Commentaires
Bonjour Carole,
la nécessité de prolonger les actions de coaching vers le bas de la chaîne managériale (je parle, bien évidemment, de coaching ou d’accompagnement sérieux et non de formations « alibi »…) constitue une nécessité de plus en plus évidente, et vécue, pour toutes les bonnes raisons indiquées.
Les cadres dits de « contact », ainsi justement désignés, sont en effet, plus que jamais, exposés à des problématiques délicates, dont le mal-être au travail ne constitue que la partie émergée.
Face à cela, la tentation est grande de, purement et simplement, se réfugier dans une gestion/management purement cosmétique, qui consiste à régler les problèmes en niant leur existence et en produisant une « gesticulation » pseudo-technocratique de façade qui serait seulement grotesque si elle ne portait sur l’humain.
Je demeure, en revanche, plus mesuré sur le procès fait aux outils et aux techniques, qui recèlent un potentiel important si l’on ne perd pas de vue leur finalité profonde, qui correspond précisément à l’amélioration et de la performance de l’homme au travail.
Le management par objectifs en constitue un exemple intéressant. La définition d’un objectif, les coaches le savent bien, est un exercice particulièrement délicat, qui suppose le respect de critères précis et une grande qualité d’échange entre cadre et collaborateur. Lorsque ces conditions sont réunies, un objectif consensuellement défini, réaliste, challengeant… constitue un levier d’action d’une rare qualité et un instrument d’adhésion aux objectifs de l’entreprise en tant que contribution personnelle.
Le problème est que cette utilisation vertueuse de l’outil est trop souvent dévoyée, parfois d’ailleurs par les deux parties et pour des motifs qui n’ont rien d’illégitime en soi, tels que la confiance et la concentration sur d’autres « priorités » du moment.
Un simple « rappel au règlement » ne pouvant provoquer le « changement culturel » nécessaire pour promouvoir ce type d’approche payante à terme, c’est ici que peut utilement intervenir le coaching pour aider, par exemple, à situer la définition claire et pertinente des objectifs dans une perspective plus large d’amélioration continue des relations de travail et d’alignement des aspirations individuelles sur les objectifs et la culture de l’entreprise.
Cette exemple de contribution est reproductible avec profit dans de nombreux domaine du management/gestion et, plus largement, des relations de travail.
MP
Bonjour,
Carole Sordet ex UIC ?
Cordialement.
Jean-Louis Binick
arrêter de traiter la relation aval et contestez l’amont sinon rien ne changera
intéressez vous à l’IBET